Les affaires qui secouent à répétition l’Office guinéen de publicité posent une question simple mais lourde de sens : comment une institution publique censée générer des ressources pour l’État devient-elle si souvent le théâtre de poursuites judiciaires visant ses dirigeants successifs ?
De Paul Moussa Diawara à Mandian Sidibé, en passant par l’équipe récemment limogée, la répétition des soupçons donne l’impression d’un mal plus profond qu’une suite de cas individuels. Ce n’est plus seulement l’histoire de quelques responsables mis en cause, mais celle d’un système qui semble laisser trop de place à l’opacité, à la personnalisation de la gestion et à la faiblesse des contrôles.
Il serait trop facile de tout mettre sur le dos des hommes. Oui, certains cadres peuvent se montrer faibles devant les montants considérables que brasse l’OGP. Oui, la tentation existe partout où l’argent circule sans garde-fous solides. Mais la vraie question est ailleurs : pourquoi les mécanismes de contrôle n’ont-ils pas empêché ces dérives plus tôt ?
Pourquoi faut-il attendre l’éclatement d’une affaire judiciaire pour découvrir les failles d’une gestion qui aurait dû être encadrée, suivie, auditée et corrigée en amont ?
Lorsqu’un organe public fonctionne dans une culture de l’approximation, de la discrétion excessive et du compte rendu tardif, il finit presque toujours par nourrir la suspicion.
L’OGP semble ainsi illustrer un problème classique de l’administration publique guinéenne : la confusion entre gestion d’intérêt général et logique de pouvoir. Dans une telle configuration, la transparence devient une exigence secondaire alors qu’elle devrait être la règle première. Or, sans traçabilité claire des recettes, sans contrôle interne crédible, sans audits réguliers et sans obligation de rendre compte, les dérives deviennent presque mécaniques. Ce n’est pas seulement une question de morale individuelle, c’est une question d’architecture institutionnelle. Une mauvaise architecture produit forcément de mauvais résultats, même avec des hommes de bonne volonté.
Ce qui frappe aussi, c’est la répétition du scénario. Chaque nouveau dirigeant arrive avec la promesse de redresser, de moderniser ou de moraliser, puis finit à son tour rattrapé par la justice ou par des soupçons graves. Ce cycle alimente l’idée que l’institution elle-même est malade. Tant que les règles de gestion resteront floues, tant que les procédures de passation, de dépense et de validation seront vulnérables à des interventions discrétionnaires, les mêmes causes produiront les mêmes effets. Les poursuites judiciaires deviennent alors non pas un accident, mais un symptôme.
Pour que ces manquements cessent à l’OGP, il faut un vrai changement de méthode. Il faut d’abord une transparence totale sur les flux financiers, les marchés, les contrats et les dépenses. Il faut ensuite un contrôle indépendant, régulier et public, capable de détecter les anomalies avant qu’elles ne se transforment en scandale. Il faut enfin rompre avec la culture de l’impunité, car aucune réforme sérieuse n’est possible si les fautes administratives ou financières ne sont jamais suivies de conséquences claires. L’État doit aussi exiger des dirigeants qu’ils rendent compte à intervalles fixes, avec des tableaux de bord lisibles et vérifiables.
En définitive, l’OGP n’a pas seulement besoin de nouveaux visages. Elle a besoin d’une refondation morale et administrative. Tant que la transparence restera faible et que les contrôles seront perçus comme accessoires, l’institution continuera d’exposer ses dirigeants à la justice et d’entacher l’image de l’administration publique. La leçon est claire : dans une structure qui brasse beaucoup d’argent, l’absence de rigueur finit toujours par coûter plus cher que la rigueur elle-même.
A-Tchol pour Billetdujour.com
